Интервью с генеральным директором харьковского "Завода им. В.А.Малышева"

В июне 2017 г. государственное предприятие «Завод им. В.Малышева» отгрузило инозаказчику очередную партию изготовленных танков «Оплот-Т». Контракт с вооруженными силами Королевства Таиланд на поставку 49 единиц основного боевого танка «Оплот» был подписан ««Укрспецэкспортом» еще в 2011 г. Но первая поставка пяти новых танков состоялась лишь в конце 2013 г. В дальнейшем ситуация еще более усложнилась. Военное противостояние на востоке Украины и захват Крыма, где была расположена часть предприятий, участвующих в производстве «Оплота», полный разрыв военно-технического сотрудничества с Россией потребовали формирования новых кооперационных цепочек для выпуска необходимых для танка узлов и агрегатов.

Несмотря на то, что выполнение зарубежного контракта на поставку новых танков идет в очень непростых для экономики и оборонной промышленности Украины условиях, нынешнее руководство завода им. В.А. Малышева решительно настроено на то, чтобы выполнить обязательства перед Таиландом по поставкам новой бронетехники уже до конца года. «Главное, чтобы поставщики не подвели с поставками комплектующих и с требуемым качеством», – уточнил в разговоре генеральный директор предприятия Александр Хлань, который официально был назначен на эту должность в мае 2016 г. Де-факто на заводе он – с середины 2015 г.: сначала – как заместитель, а потом –  исполняющий обязанности генерального директора завода.

«Надо отходить от советского принципа, когда всё делается внутри по замкнутому циклу. Нужно расширять кооперацию»

Александр Хлань убежден, что танк «Оплот» – как наиболее современный образец отечественного «танкопрома» – имеет значительные перспективы как у зарубежных заказчиков, так и в самой Украине. Но при этом подходы и к организации, и к самому производству тяжелой бронетехники, ключевых узлов и агрегатов, к маркетингу производимой продукции требуют изменений. Задел прошлого – технологический, промышленный, организационный, кадровый – уже исчерпан. Но кардинальная трансформация всего бронесектора с учетом нынешних реалий – и общемировых, и национальных – требует формирования стратегии и принятия решений, которые находятся за пределами полномочий и ответственности нынешнего руководства харьковского «танкограда».

Поэтому разговор с генеральным директором завода им. В.А. Малышева состоялся достаточно откровенный, но с четким ощущением этих «внешних» границ и без погружения в детали, которые порой находятся в инстанциях повыше, нежели «Укроборонпром».

Люди и танки

- Александр Владимирович, каково текущее состояние дел на заводе, в частности, по выполнению контрактов для инозаказчика?

- На сегодняшний день завод загружен практически на 100 процентов. Общий товарооборот прошлого года по сравнению с позапрошлым увеличился более чем в четыре раза и составил около двух миллиардов гривен. Мы  приняли на работу дополнительное количество специалистов, загрузили их работой и обеспечили зарплатой. При этом и аванс, и зарплата выплачиваются вовремя, причем аванс на заводе выплачивается впервые за последние 20 лет. Этот уровень я хотел бы поддерживать, чтобы не уходили специалисты. С начала текущего года зарплата нашим сотрудникам была повышена на 30%. Мы ожидаем, что в этом году будет увеличение ещё в два раза. Без инозаказов это было бы крайне затруднительно сделать. В настоящее время мы работаем по двум контрактам – для Пакистана и Таиланда.

- Какой заказ является приоритетным для предприятия – таиландский или пакистанский?

- Для нас важны все проекты. Но с финансовой точки зрения, конечно же, танковый. Танк «Оплот» как законченный продукт является гордостью Украины. Я думаю, у него большой потенциал.

- Есть ли проблемные вопросы в выполнении танкового контракта в заявленные сроки?

- Мы надеемся все выполнить в срок. Однако многое будет зависеть от поставки комплектующих, от поставщиков. Если башня, ходовая часть, двигатель вопросов не вызывают, то, честно говоря, оптика и электроника – под сомнением. Тут усилий только нашего завода недостаточно, в каком бы ритме мы ни работали.

- Сможет ли своевременное выполнение этого контракта удержать открытыми двери рынка Таиланда для его дальнейшего наполнения украинской тяжёлой бронетехникой?

- Безусловно. Дело в том, что мы знаем историю тайского развития. И знаем, что наши возможности и потенциал на этом рынке далеко не исчерпаны. С другой стороны, мы работаем с посредником – «Укрспецэкспортом», поэтому все маркетинговые вопросы адресуются туда. Но… Мы развиваем и свой маркетинг. В этом году мы активно участвуем в выставках, разработали соответствующие макеты, буклеты, 3Д ролики для продвижения нашей продукции. Более того, мы приняли решение полностью выделить один «Оплот» из заказа и сделать его собственностью завода с демонстрационной целью: спрос на этот танк действительно большой.

- Как вы оцениваете возможности экспортных поставок? Есть ли возможность «вклиниться» с танковой продукцией в рынок, который, собственно, уже поделен?

- Я согласен с тем, что вклиниться сложно. Но, по нашим маркетинговым данным, интерес есть. У нас среднеразмерный танк, которому по весовым и огневым характеристикам конкурентов в мире очень немного. Лишь китайцы и россияне. И всё. Также следует принять во внимание веяние различных мотивов. У одних хромает качество, у других – политика, и на этом фоне мы очень хорошо смотримся.

- Позволит ли выполнение контракта на поставку партии танков «Оплот» для наших Вооружённых Сил убрать некие шероховатости, касающиеся конструкции изделия?

- Вопрос на самом деле не такой уж однозначный. Если мы подразумеваем, что военная приёмка – панацея, и она поможет убрать какие-то шероховатости, то это, к сожалению, не так. Одна из сложностей кроется в тех же тендерных закупках. Существует требование, согласно которому абсолютно все, включая спецпродукцию, мы проводим через тендерные закупки, где побеждает тот, кто предложил наименьшую цену. А это в дальнейшем может вылезти боком. Так и происходит, поскольку самая низкая цена не означает, что поставленная победителем тендера продукция будет качественной. Но обойти это требование мы не можем.

- Производить «Оплот» в том виде, в каком он был заказан по «зависшему» контракту для нашей армии, сейчас практически невозможно. Элементная база значительно поменялась, требуется обновление электроники и т.п. Можно ли в этих условиях говорить, что в стране нужно заняться танком уже нового поколения, тем, что последует за «Оплотом»?

- На танки есть спрос. Но для их создания нужны специалисты, живая школа. А для этого необходимы, в первую очередь, средства. Я убежден, что полученную прибыль от «Оплота» или от любого другого контракта изначально следовало инвестировать в разработки. А так вся прибыль по экспортным контрактам была потрачена на зарплату, на поддержание завода на плаву, по сути, на погашение задолженности предприятия.

Мы понимаем общее финансовое состояние страны. И понимаем, что надо делать инвестиции в науку, в разработку и так далее. Поэтому у меня есть, например, идея создать на базе завода им. В.А. Малышева научно-производственное объединение, куда также войдет и ХКБМ им. А. Морозова. Объединить производство и науку. Распределить функционал. Тогда было бы легче управлять процессом, отслеживать использование разработок и выделять на них средства. Я считаю такой вариант практичным. Риск может быть личностным, т.е. многое будет зависеть от руководителя, который возглавит объединение, и от того, какое направление работы он изберет.

- Как вы охарактеризовали бы текущие отношения с Министерством обороны по выполнению ранее подписанных контрактов, включая  модернизацию Т-64 и Т-84, которые вам были переданы оборонным ведомством?

-  Отмечу, что это разные профили – создавать технику и ремонтировать ее. Желательно их не смешивать. Например, у американцев один завод разбирает, деффектует танки, второй производит их глубокую модернизацию, и армия получает абсолютно качественные продукты. У нас можно сделать по аналогии и в комплексе модернизировать весь танковый потенциал страны. Например, 115-й Харьковский бронетанковый завод занимается разборкой и дефектацией танков. Мы же проводим модернизацию. Такая система позволит привлечь все предприятия «Укроборонпрома» к созданию новой модификации танков - с учётом другой динамической защиты, другой оптики и другой силовой части.

Конечно, наш завод может разобрать и собрать танк, но это не по нашему профилю. Профиль нашего завода – сборка новых образцов. Наш завод «заточен» именно под это. Военные, как и «Укроборонпром», согласны с озвученной мной схемой. И мы идем к этому. Я надеюсь, что модернизация танков для Вооружённых Сил произойдёт именно по такой модели.

Без «сердечной» аритмии…

- Анализ структуры заказов завода им. В.А. Малышева позволяет утверждать, что значительную доходность предприятию обеспечивает не столько ремонт и производство новых танков, сколько производство моторно-трансмиссионных отделений, включая коробки передач, и, конечно же, танковые дизели. Если вспомнить, что в Пакистан поставлено 320 танков Т-80УД, которые уже требуют ремоторизации, плюс заказы на МТО для «Аль-Халидов», то очевидно, что «курица, несущая золотые яйца» – это агрегатный завод. Мне приходилось слышать от одного из ваших предшественников, что нужно перенести агрегатный завод, производящий двигатели для танков, на основную площадку. Для оптимизации процесса. Как сейчас обстоят дела на агрегатном заводе?

- Двигатель – это сердце танка. И тут нам действительно есть чем гордиться. Харьковский танковый двигатель – это бренд. Это уникальная конструкция. Наш двигатель всеяден по топливу и работает во всех требуемых режимах температур. Поэтому, конечно же, спрос на двигатели есть, и он превышает спрос на танки. Но такое положение вещей сложилось ситуативно, когда заказ на производство новых танков, по сути, не является значительным, если учитывать потенциал завода.

Для бесперебойного выполнения заказов по линии агрегатного завода принят ряд решений. Любые современные методы применимы и хороши, если они дают результат. Мы ориентируемся на результат. Поэтому и внутренняя миграция, и дополнительная рабочая сила, и новые станки, и кооперация – все методы прорабатываются с ведущими специалистами. Недавно, например, мы отрядили в Турцию специальную делегацию, главного металлурга и руководителя лаборатории, для изучения возможностей металлургии турецких предприятий с тем, чтобы наши зимние температуры не влияли на снижение темпов производства двигателей.

Что же касается планов по переносу агрегатного завода, который производит двигатели для танков, на основную площадку, такая идея неправильна и даже опасна. Агрегатный завод - это специфическое подразделение, у него своя дисциплина, культура производства. Не случайно сразу при строительстве его не разместили на основной площадке завода хотя бы потому, что при работе кузнечных прессов и штампов создаются вибрации, которые несовместимы с производством дизелей.

- Кроме надежного производственного цикла не менее важно иметь людей, которые видят образ нового двигателя и могут решать вопросы по модернизации и совершенствованию существующих образцов. Как обстоят дела с этим? Берет ли на себя завод им. В.А. Малышева решение вопросов, которые ранее относились к компетенции КБ двигателестроения?

- Мы решили не рассчитывать на другие предприятия, чтобы не убивать силы и время на переписку. Чтоб этого избежать, мы создали у себя специальный конструкторский отдел по двигателестроению. Мы предусмотрели для него, во-первых, помещение; во-вторых, повторюсь, повысили зарплату, хотя зарплата у них и у конструкторов приличная, на уровне других управленцев. Кроме того, им созданы все условия для работы. Мы выделили им этаж, сделали архив, поменяли окна, завезли новую мебель, купили современную оргтехнику, обеспечили лицензированными программами.

- Будет ли завод браться за решение задачи по созданию или производству танкового двигателя  мощностью в 1500 лошадиных сил? Особенно с учетом того, что премьер-министры Украины и Турции в марте 2017 г. подписали меморандум об использовании новых украинских танковых двигателей 6ТД-3 на новом турецком танке «Алтай»?

- Для этого недостаточно одного нашего отдела двигателестроения. К этой работе должны подключиться и другие КБ. С практической точки зрения перевести научную работу в серийную – крайне непростая задача. Пока мы поддерживаем то, что было организовано и сделано на предприятии ранее. При заложенной философии советской оборонной промышленности –  «замкнутый цикл производства» и «один станок – одна операция» – мы не можем подняться на качественно новый уровень. Наши двигатели однотипны по конструкции, однако отличаются мощностью за счёт габаритов. На имеющихся станках другой габарит не сделаешь. Нужно ставить полностью новую линию, переходить на универсальные станки, программы которых можно быстро перенастроить и т.д. Так, как это уже давно делается на Западе.

В нашем же «заводском» случае, ещё раз подчёркиваю, мы можем рассчитывать только на собственные силы и существующие мощности.

- То есть ваш отдел двигателестроения создан в основном для поддержания на достаточном техническом уровне образца двигателя, который является основным для танка «Оплот»?

- Абсолютно правильно. Потому что со временем меняется элементная база, меняются или рушатся имевшиеся ранее контакты, связи, идет программное импортозамещение… И мы не просто изготавливаем двигатели. Мы периодически выбираем с потока один двигатель, ставим на стенд, на полный моторесурс, «убиваем» его, чтобы найти слабые места. В течение 300 часов мы наблюдаем за его работой, ненадежные детали меняем на японские, немецкие, чешские аналоги. Таким образом, повышаем надежность и технологичность производства базового образца.

Точечная модернизация

- ГП «Завод имени В.А. Малышева» - гигантское по современным меркам предприятие. Только земельных наделов, выделенных государством и городом для его функционирования, более 300 гектаров. Предприятие, как приходилось слышать, чрезвычайно затратно. Более того, находится в процедуре признания его банкротом, причем, по моему мнению, созданной вполне осознанно и искусственно.  Каждый из руководителей, сталкиваясь с такой реальностью, так или иначе приходил к идее оптимизации, модернизации, реформирования производства. Были даже программыреструктуризации завода, предложенные для утверждения Кабинетом министров. Но де-факто ничего не менялось. Зная это и историю всех предыдущих директоров, вы тем не менее пришли на должность директора. Почему?

- Да, знал, но мне было интересно управлять этим большим заводом.

- Заводом, который находится в таком плачевном состоянии?

- А без разницы, просто интересно посмотреть, как получится. Могу сказать, что за два года получилось очень неплохо, на мой взгляд. Даже хорошо. За период 2011-2015 гг. производилось пять танков «Оплот» в год. Теперь мы вышли на темп три новых танка в месяц. Я всем пытаюсь донести, что заводом им. В.А. Малышева надо гордиться. На мой взгляд, это лучшее предприятие «Укроборонпрома». По крайней мере, я не вижу лучшего. Да, есть предприятия-монстры, но где конечный продукт? Продукт, сделанный с нуля, абсолютно новый, не модернизированный, а новый? А мы делаем.

Мы действительно занимаем огромную площадь, и нам постоянно, каждый год приходится решать с городскими властями вопрос о льготе на земельный налог, который исчисляется миллионами гривен. Тут следует высказать отдельную благодарность городским властям за помощь и понимание и ту поддержку, которую они оказывают нашему предприятию. Плюс неэнергоэффективное производство. В этих условиях начат процесс перевода предприятия на современные цифровые платформы для контроля и управления предприятием. Что я хотел бы и что нужно, так это полная прозрачность остатков на складах, количества брака, контроля над изменением суточного задания,  сколько было сделано и не сделано и т.д. Всё это в режиме онлайн. Чтоб ускорить этот процесс, мы набрали команду молодых компьютерных гениев, которые разработали переходную программу для того, чтоб всё-таки навести в этом резкость.

- Это нормальная практика, которая используется на других предприятиях.

- А на предприятии-должнике, долг которого исчисляется сотнями миллионов, такая практика хоть где-нибудь применяется? А мы работаем в этом направлении. И это снизит расходы завода им. В.А. Малышева.

- У каждого из ваших предшественников, руководивших предприятием, было своё видение необходимых изменений, но все они приходили, скажем так, изнутри бронетанковой отрасли. Вы же пришли со стороны...

- Мне кажется, так даже лучше. Работая за рубежом, я общался и с директорами заводов, и с владельцами заводов. Я участвовал в становлении одного из заводов, я был первым его заказчиком. Я смотрел, как завод строится с нуля, как хозяин менял директоров, по каким параметрам они его не устраивали. Приведу пример. Создавался судостроительный завод. Я прекрасно знал и хозяина завода, и директора завода. В общем, работали и по субботам, и по воскресеньям. Даже конструкторы были на работе по субботам. Но, несмотря ни на что, они делали 3 или 4 корабля в год. А хозяину завода надо было больше. Директор же всегда отвечал, что все падают от усталости, и что больше кораблей сделано не будет. Хозяин просто сменил директора. Взял другого, и завод начал делать 11 кораблей, то есть практически по кораблю в месяц. При этом был применен другой подход к строительству кораблей – не последовательный, а модульный. Он обеспечил прирост более чем в два с половиной раза.

- То есть, вы говорите о поиске подходов, которые дадут больший результат?

- Да. Я думаю, что надо отходить от советского принципа, когда всё делается внутри по замкнутому циклу. Нужно расширять кооперацию. Мировая практика говорит о том, что есть сборочные цеха, а профильные детали должны производить профильные предприятия.  Например, есть поршневой завод, он делает только поршни. Он даст нам действительно качественный продукт и позволит нам перенацелиться на решение других задач. «Зацикливаться» только на производстве внутри - нонсенс. Должна быть создана эффективная система. Надо подобрать такой персонал, на который ты можешь абсолютно положиться. Должна работать система, и тогда всё получится.

- На ваш взгляд, можно ли перестроить такой монстр, как завод им. В.А. Малышева, по западным канонам?

- В принципе, да. Я пытаюсь это делать. Ввёл менеджеров по направлениям, руководителей проектов. Есть конкретный человек, который отвечает за двигатели. Есть другой человек, который отвечает за МТО, и тот, который отвечает за «Оплот» и т.п. Мне не надо бежать к начальникам цехов, задействованных в этом процессе. А речь идет о 10-20 цехах. У меня есть один человек, который это всё знает, – руководитель проекта.

Мы понимаем, какие станки надо отремонтировать, какие станки докупить. Понимаем, как заинтересовать своих рабочих и привлечь специалистов со стороны, как улучшить инфраструктуру...

-  А если бы завод им. В. А. Малышева стало частным предприятием, со всеми его нынешними долгами?

- Возможно, это дало бы рывок в развитии и производительности предприятия. В любом случае этот вопрос относиться не к моей компетенции, а к компетенции Укроборонпрома.

Источник